Projektauftraggeber: Fabelwesen oder Realität?

Anmerkung: ursrpünglich war zu diesem Thema ein Artikel geplant. Aufgrund der hohen Praxisrelevanz und der Vielzahl an zu behandelnden Themen und nicht zuletzt meiner persönlichen Resonanz wird daraus eine Reihe von Artikeln werden (dürfen/können/müssen).

Wenn Sie an Ihre praktische Erfahrung zurückdenken: was haben erfolgreiche Projekte gemeinsam?

Auf diese häufig gestellte Frage bekomme ich eine Vielzahl an Antworten, die von „klaren Zielen“, „ausreichend Budget“, „professionelle Projektmanager“, „kompetente, motivierte Projektteams“ bis hin zu „Glück“ alles abdecken. Welche Antwort bekomme ich so gut wie nie: eine/n „kompetente/n Projektauftraggeber/in!

Gerade dort mache ich den größten Unterschied in puncto Projekterfolg aus. Ich gehe soweit, dass ich 75% des Projekterfolgs der adäquaten Besetzung und Wahrnehmung der Rolle des Projektauftraggebers zuschreibe. Ein hervorragender Projektmanager mit einem motivierten Projektteam ist ohne einen professionellen, aktiven Projektauftraggeber chancenlos. In der Praxis ist diese Sichtweise – zumindest auf Managementebene – noch nicht weit verbreitet. Eine ernsthafte Reflexion der eigenen Rolle in Projekten hat auf Führungsebene noch viel zu oft Seltenheitswert!

Die meisten Exempel, die mich zu oben genannter Schlussfolgerung kommen lassen, sind zumindest einer der folgenden Kategorien zuordenbar:

• „Call me, when you are done“
  Projektauftraggeber sehen sich als Kunden, die eine Lösung bestellen
• „Catch me, if you can“
  Projektauftraggeber sehen sich selbst außerhalb der Projektorganisation und nicht als essentieller Bestandteil dieser; sie treten im Projekt nicht in Erscheinung und sind maximal sporadisch verfügbar
• „Fake it, ‚til you make it“
  Projektauftraggeber verfügen über unzureichende Projektmanagementkompetenz; sollten sie sich dessen bewusst sein, fällt es ihnen schwer dies vor Kollegen auf Führungsebene einzugestehen
• „Hide and seek“
  Als Projektauftraggeber agiert ein Gremium bestehend aus 3+ Personen; der Einzelne geht in der anonymen Masse unter; viele waren involviert, am Ende ist unklar, wer wirklich Entscheidungskompetenz hat

Doch wie kommt es zu diesen Situationen in Projekten? Im Zuge meiner Beobachtungen haben sich folgende Hypothesen herauskristallisiert:

• Das Mindset auf Führungsebene ist nicht kompatibel mit dem benötigten Mindset in modernen Projektmanagementansätzen.
• Die Besetzung der Rolle erweist sich als disfunktional für das Projekt, weil zu hoch (meistens) oder zu niedrig (selten) in der Linienorganisation angesiedelt.
• Die strategische Bedeutung von Projektmanagement ist auf Führungsebene noch nicht angekommen; die Projektmanagementkultur der Organisation ist schwach ausgeprägt.
• Die spezifische Projektmanagementkompetenz für die Erfüllung der Rolle „Projektauftraggeber“ ist nicht ausreichend vorhanden.

Trifft dies auf alle Organisationen zu? Nein! Der Silberstreif am Horizont existiert! Wenngleich ich erwähnen möchte, dass es sich dabei noch viel zu oft um die Ausnahmen und nicht die Regelfälle handelt. Es gibt sie, die Organisationen, in denen der Projektauftraggeber seine Führungsaufgaben wahrnimmt, durch das Bereitstellen von Kontextinformation „Sinn“ vermittelt, das Projektteam unterstützt und nicht nur als Kunde agiert, sondern eben auch als letzt-verantwortliche Instanz im Sinne des Projekts interveniert.

Die Ausführung aller angerissenen Themen würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. In diesem Sinne: Fortsetzung folgt!